Soms begint een strategisch traject niet met de vraag waar je naartoe wilt, maar met de vraag wie je eigenlijk bent. Vredehof Uitvaartverzorging wilde een stevig fundament leggen voor de toekomst. Niet alleen door opnieuw naar de positionering te kijken, maar juist door de verbinding te maken tussen identiteit, ambitie en de manier waarop de organisatie zich de komende jaren wil ontwikkelen. Mijn advies was daarom om het traject langs twee lijnen op te bouwen. Allereerst moesten we terug naar de kern: wie is Vredehof, waar staat de organisatie voor en wat betekent dat voor de manier waarop je jezelf laat zien? Daarnaast was er behoefte aan een strategische koers voor 2026–2030. Want een positionering krijgt pas echt betekenis wanneer je haar ook doorvertaalt naar de keuzes die je als organisatie maakt.
Voor de positionering werkte ik vanuit de Golden Circle. Niet beginnen bij wat Vredehof doet, maar bij het waarom daarachter. Juist in uitvaartverzorging is dat essentieel. Dienstverlening, organisatie en professionaliteit zijn belangrijk, maar uiteindelijk draait het om wat je voor mensen kunt betekenen op een heel persoonlijk en kwetsbaar moment in hun leven. We onderzochten daarom niet alleen de why, how en what, maar keken ook naar de archetypen die passen bij Vredehof en de gewenste uitstraling van de organisatie. Ook medewerkers leverden hiervoor input. Hun woorden, ervaringen en beelden hielpen om de identiteit van Vredehof scherper te krijgen. Zo ontstond een verhaal dat niet alleen beschrijft wat Vredehof wil zijn, maar ook herkenbaar is voor de mensen die iedere dag namens Vredehof werken.
Parallel daaraan ontwikkelde ik samen met Vredehof de strategische koers voor 2026–2030. Daarbij gebruikte ik het 7S-model om de organisatie systematisch langs verschillende dimensies te bekijken. Hoe verhouden strategie, structuur en systemen zich tot elkaar? Welke waarden zijn leidend? En wat vraagt de gewenste ontwikkeling van medewerkers, management en organisatie? Uit die analyse kwam een belangrijke beweging naar voren. Vredehof was klaar om een volgende stap te zetten: van een ondernemende naar een mensgerichte uitvaartverzorging. Dat lijkt misschien een subtiel verschil, maar organisatorisch betekent het nogal wat. Mensgerichtheid is niet alleen iets wat je in je communicatie zegt. Het raakt de manier waarop je werkt, samenwerkt, leidinggeeft, keuzes maakt en dienstverlening organiseert. De positionering en strategie moesten daarom nadrukkelijk met elkaar verbonden worden.
Mijn rol was vervolgens om die gewenste beweging concreet en uitvoerbaar te maken. Ik werkte de verschillende transitielijnen uit en vertaalde deze naar interventies: wat moet er daadwerkelijk veranderen om de beweging naar een meer mensgerichte organisatie te realiseren? Welke stappen horen daarbij? Wat moet eerst, wat kan later en waar hangen ontwikkelingen met elkaar samen? De interventies zijn uitgezet in de tijd, zodat voor de periode 2026–2030 een realistisch ontwikkelpad ontstond. Samen met Vredehof heb ik daar ook de financiële vertaling aan toegevoegd. Daarmee werd de strategie geen document met ambities voor ergens in de toekomst, maar een koers waaraan concrete keuzes, acties, momenten en budgetten zijn verbonden.
Wat dit traject voor mij bijzonder maakte, was de samenwerking. Er was veel vertrouwen en het managementteam was vanaf het begin sterk betrokken. Er werd daadwerkelijk tijd en ruimte gemaakt om met elkaar na te denken over de toekomst van de organisatie. Juist daardoor ontstond een goede wisselwerking. Ik kon mijn analyses, ideeën en observaties inbrengen, terwijl vanuit Vredehof veel kennis over de organisatie, medewerkers en praktijk aan tafel kwam. Er was ruimte om verschillende visies naast elkaar te leggen, inzichten ter discussie te stellen en samen tot betere keuzes te komen.
Dat is voor mij ook waar een goed strategisch traject over gaat. Niet een strategie bedenken vóór een organisatie, maar samen scherp krijgen waar de organisatie voor staat, waar ze naartoe wil en wat er nodig is om daar daadwerkelijk te komen.
